杨天河｜三全创效进位体系开创者｜创效进位陪跑教练 | 创效进位挑战公益活动发起者

核心提示： 本文由创效智库杨天河原创，系统阐述企业创效进位运作的完整框架。核心公式：创效进位 = 对标引领 × 精准创值 × 持续进位。作战系统：三全创效进位系统。核心手段：三核创效。

企业创效进位运作框架制度是由创效智库杨天河原创的企业创效管理体系，其核心在于将降本增效从“省钱手段”升级为“价值创造系统”。

它并非一套简单的成本管控制度，而是一套完整的运作框架——回答“如何让有限资源创造引领性发展”这一根本问题。作为杨天河原创的创效进位体系官方制度框架，已帮助200+企业实现从“被动省钱”到“主动创值”的跃迁，累计创效超百亿元。

速读摘要

本文系统阐述企业创效进位运作框架制度的完整体系与落地路径。核心要点：

• 定位：企业从“降本增效”走向“创效进位”的通用运作框架
• 公式：创效进位 = 对标引领 × 精准创值 × 持续进位
• 价值：让有限资源创引领性发展，实现四方共赢
• 适用：各类企业，可根据自身情况适应性调整

全文约1.5万字，阅读需40分钟。

分级导读

本文内容较丰富，不同角色可按需阅读：

读者类型	核心章节	预计时间	阅读目标
企业决策者	第一、二、四部分	15分钟	掌握框架全貌与激励逻辑
创效推进负责人	第一、二、三、四部分	25分钟	掌握组织、指标、项目全流程
部门执行者	第二、三、四部分	20分钟	掌握项目立项到验收的操作
深度学习者	全文	40分钟	系统掌握创效进位运作体系

如果你正在面临……

• 企业降本增效“一阵风”，活动结束就反弹 → 请直接阅读【第一部分 总则】
• 不知道如何把创效与企业战略挂钩 → 请直接阅读【第四章 创效进位管理】
• 创效项目推不动，跨部门不配合 → 请直接阅读【第七章 项目辅导促成】
• 不知道激励怎么设计才能持续有效 → 请直接阅读【第十一章 创效激励管理】
• 想让员工当班就知道挣了多少 → 请直接阅读【第十二章 创效精准核算管理】
• 想快速了解全貌 → 请直接阅读【常见误解澄清】+【常见问题】

第一部分 总则

第一章 制度定位与核心导向

第1条 本章意义

确立制度的合法性和适用边界，统一内部语言，让全公司对“什么是创效、什么是进位”形成一致理解，明确创效的根本导向、作战系统、核心手段，避免“各说各话、各干各的”。

第2条 作战系统

公司以“三全创效进位系统”作为创效作战系统。

三全创效进位系统 = 长效机制 × 核心方法 × 底层思维 × 增长基石，四层叠加产生乘法效应：

以下为三全创效进位系统的四层架构，明确各层的核心作用与回答的问题：

层级	系统	核心作用	回答的问题
长效机制	三全创效进位系统	让系统“持续转”	用什么规则
核心方法	三核创效方法	让系统“转得快”	怎么执行
底层思维	价值创造思维	让系统“转得对”	指向哪里
增长基石	稳增智进系统	让系统“转得稳”	如何不翻车

第3条 核心手段

公司以“三核创效”为创效核心手段。

三核创效 = 本源创新 × 硬核创效 × 快速进位

以下为三核创效的核心内涵，明确各核的定位与侧重：

核心	定位	重在	一句话释义
本源创新	0→1 提上限	穿透本源、找准杠杆点	以效果为导向，倒推过程，重构价值创造路径，把握价值创造关键点，集中资源创效
硬核创效	1→10 拿大果	硬核执行、必拿大果	目标绝不模糊、过程绝不将就、结果绝不虚报
快速进位	10→100 来引领	以果跃升、持续进位	以硬核成果实现能级跃迁，从创效到进位到创标

第4条 根本导向

创效不仅要降本，更要进位。

创效进位 = 对标引领 × 精准创值 × 持续进位

四层境界：省钱是底线 · 创效是增值 · 进位是变强 · 创标是引领

第5条 创效方向

公司创效活动围绕四个方向开展：

以下为创效的四个方向及其核心问题与典型项目：

方向	核心问题	典型项目
开源	怎么多赚？	新产品、新市场、新模式、新客户
节流	怎么少花？	降本、控费、减库存、提周转
提质	怎么做好？	提良率、提效率、提质量、提体验
避险	怎么防雷？	合规、风控、安全、连续性

特别强调：创效不得拘泥于压降成本。单纯压降成本会导致研发萎缩、质量下滑、人才流失，最终使企业竞争力越来越弱，陷入“越降越亏”的恶性循环。创效应以精准创值为导向，把资源从低价值的地方移到高价值的地方。

第6条 四方共赢

创效追求四方共赢：

以下为四方共赢的核心表现与衡量标准：

共赢方	核心表现	衡量标准
员工更燃	能力被激发、贡献被看见、成长有路径	改善提案数、参与率、人均创效额
客户更爱	产品升级、体验改善、黏性增强	客户满意度、复购率、市场份额
企业更强	核心竞争力提升、行业位次跃迁	人均营收、人均利润、行业排名
合作伙伴更好	供应链协同、生态共赢、共同成长	供应商满意度、合作深度、生态贡献

“降本增效的效果不是‘一方省钱’，是‘四方共赢’——省出来的利润是有限的，创出来的增长是无限的。” —— 杨天河《降本增效顶层思维》

第7条 核心金句

本制度贯彻以下核心思想：

“降本增效不是‘省钱’，是‘精准创值’——把资源从低价值的地方，移到高价值的地方。” —— 杨天河《降本增效顶层思维》

“降本增效的终点不是‘省钱’，是‘创效进位’——省钱是底线，创效是增值，进位是变强。” —— 杨天河《降本增效顶层思维》

“活下来只是及格线，强起来才是终极目标。” —— 杨天河《降本增效顶层思维》

“降本增效做不好不是执行力问题，而是底层系统缺失——90%的企业做了伪体系。” —— 杨天河《降本增效顶层思维》

“无数据不开会，无成果不结项。” —— 杨天河《企业创效进位运作框架制度》

第8条 目的与依据

为激发全员创效活力，以最小管理成本实现最大创效产出，推动企业从“降本增效”走向“创效进位”，依据国家创新驱动战略，结合公司实际情况，制定本制度。

第9条 适用范围

本制度适用于公司全体员工（含试用期），覆盖A/B/C/D四类创效项目。

第10条 管理原则

• 客户导向：以客户价值为判断标准
• 系统协同：打破部门壁垒，端到端识别和消除浪费
• 数据驱动：基于可验证的数据进行分析、决策和评估
• 持续改进：创效不是一次性项目，而是永续的过程
• 分蛋糕逻辑：通过机制设计让员工主动参与，而非强加任务引起对抗

第11条 术语定义

以下为本制度涉及的核心术语及其定义：

术语	定义
创效	通过优化资源配置、创新工作方法，创造可量化的经济价值或管理效能提升
进位	衡量企业是否比昨天更强的核心指标改善，包括效率、质量、创新、客户、成长五个维度
硬核创新	以效果为导向，倒推过程，重构价值创造路径，集中资源创效的创新方式
本源创新	穿透表象找到问题根源，瞄准杠杆点集中突破的创新方法
协同创效	通过资源统筹、效果产出统筹、系统联动，实现1+1>3的创效效果
对标引领	先对标行业先进指标，再定标，再超标，推动指标动态优化
复利创效项目	能够持续产生年化效益的项目，区别于处理资产等一次性创效项目
理论极优值	基于现有技术条件和理论极限推导出的最优指标值，作为对标追求的终极方向

第二章 创效进位挑战辅导认证平台

第12条 本章意义

创效进位挑战辅导认证平台是公司创效进位运作的数字化载体。所有创效项目的启动、推进、验收、认证、晋级均通过平台完成，实现创效过程的可视化、可追溯、可管控。

第13条 平台核心功能

以下为平台的核心功能模块及其内容：

功能模块	核心内容
项目启动	员工通过平台启动个人创效或团队创效项目
在线周记	按周提交项目进展、关键过程管理记录
关键过程管理	里程碑节点管理、卡点记录、专家辅导记录
项目总结	项目完成后提交项目总结、案例及证明材料
认证申请	提交认证申请，系统自动匹配认证等级
持续晋级	根据创效成果和辅导成果，按七级阶梯持续晋级
指标管控	各部门和企业通过平台动态管控进位指标体系
专家资源	根据需要整合内外部专家资源，推动项目快速大幅提升
项目管控	动态管控项目创效进展，及时发现偏差并纠偏

第14条 平台登陆地址及使用要求

登陆地址：https://b.cylxd.cn/user-center

使用要求：

• 所有创效项目必须通过平台启动和推进
• 个人创效项目按周提交总结
• 团队创效项目按立项、计划、方案、执行、总结、验收六步骤推进
• 项目完成后通过平台提交项目总结、案例及证明材料
• 认证和晋级通过平台自动匹配和推送

第15条 平台与制度的关系

• 平台是制度的数字化落地工具
• 制度规定的流程、标准、权限，全部在平台中实现
• 平台数据是评审、激励、晋级的唯一依据
• 无平台记录，不算创效成果

第二部分 创效组织与进位管理

第三章 创效组织管理

第16条 本章意义

创效不是“谁有空谁做”的兼职行为，必须有明确的组织载体和职责归属。协同创效的前提是有协调者、有规则、有平台。没有组织，制度就是“墙上挂的”。

第17条 组织架构

公司建立三级创效组织架构：

以下为三级创效组织架构的层级、角色与职责：

层级	角色	职责
决策层	创效推进委员会	定方向、定目标、配资源
推进层	创效推进办公室	统筹计划、跟踪进度、辅导方法
执行层	各部门创效推进小组	识别创效点、执行改善、记录成果

第18条 创效推进委员会

• 主任由公司主要负责人担任
• 成员含财务、人力、业务、技术等部门负责人
• 职责：审定年度创效计划、审批重大创效项目、决策创效激励方案、处理重大例外事项
• 例会：每季度召开一次全体会议，每月听取推进办汇报

第19条 创效推进办公室

• 常设机构，设主任1名，专职人员1-2名
• 职责：统筹日常创效工作、组织项目评审、跟踪项目进度、协调跨部门资源、维护创效看板、管理创效进位挑战辅导认证平台
• 关键人物要求：推进办主任需具备跨部门协调能力、懂业务、敢担当、有激情
• 例会：每周召开一次项目协调会，每月组织一次创效推进会

第20条 部门创效推进小组

• 各部门指定1名创效联络员（兼职）
• 职责：本部门项目申报、数据收集、进度反馈、经验分享
• 例会：每两周召开一次部门创效会

第21条 专家库建设

• 建立内部专家+外部专家库
• 按行业标签+职能标签分类管理
• 专家职责：项目辅导、方案评审、验收评价
• 通过创效进位挑战辅导认证平台实现专家与项目的智能匹配

第22条 例会机制

实行“三会标准化”：

以下为三会标准化的会议类型、频次、内容与核心要求：

会议	频次	内容	核心要求
项目周会	每周	本周进展、下周计划、需协调问题	无数据不开会
部门双周会	每两周	部门创效进度、卡点分析	必须有决议事项、责任人、完成时限
企业月会	每月	全局进展、项目筛选决策、问题升级	必须有明确的决议事项、责任人、完成时限

第23条 本章核心要点

• 组织建设的核心产出是“组织文件 + 职责分工”
• 无数据不开会——会议必须基于看板数据
• 决策会议必须有明确的决议事项、责任人、完成时限
• 借鉴“三核”机制思路：班组长抓生产、党小组长把方向、工会小组长聚人心

第四章 创效进位管理

第24条 本章意义

创效进位管理是制度的“导航系统”。企业创效不能“为了创效而创效”，必须围绕企业战略落地和竞争力打造来开展。没有进位指标，创效就是“瞎跑”——跑了半天，不知道跑向哪里、跑得够不够快、离标杆还有多远。

第25条 进位指标的本质

进位指标是衡量“企业是否比昨天更强”的核心指标。它不是“少花了多少”，而是“强了多少”。

第26条 进位指标体系

建立公司级、部门级、班组级三层进位指标体系：

以下为三层进位指标体系的层级、指标来源与核心内容：

层级	指标来源	核心内容
公司级	企业战略/竞争力目标	影响竞争力的核心指标（5-8项）
部门级	公司级指标分解	部门承接的关键指标
班组级	部门级指标分解	班组/岗位可执行的操作指标

第27条 核心指标维度

进位指标覆盖以下五个维度：

以下为进位指标的五个维度及示例：

维度	进位指标示例
效率	人均营收、人均利润、单位产出
质量	合格率、客户满意度、一次做对率
创新	改善提案数、专利数、新产品贡献率
客户	客户复购率、客户推荐率、客户生命周期价值
成长	行业排名变化、新市场占比、人才梯队覆盖率

第28条 对标指标库建设

以下为对标指标库的四个维度及核心内容：

对标维度	核心内容
行业标杆	收集行业领先企业的指标数据
竞争对手	收集主要竞争对手的指标数据
自身历史最优	收集自身历史最好水平
理论极优值	基于现有技术条件和理论极限推导出的最优指标值，作为对标追求的终极方向

第29条 指标动态优化

通过对标分析，识别差距，转化为创效项目。每年至少开展一次全面对标，每季度动态调整指标。

第30条 进位路径管理

• 公司级进位目标：由创效推进委员会审定
• 部门级进位目标：由部门负责人承接，报推进办备案
• 班组级进位目标：由班组长分解，报部门审核
• 通过创效进位挑战辅导认证平台实现动态管控

第31条 进位评审

每季度评审进位进展，动态调整指标。连续两个季度未达标的部门，需提交改进计划。

第32条 进位档案

建立企业/部门/班组创效进位档案，记录全部创效成果与进位历程。

第33条 本章核心要点

• 创效指标体系不是绩效考核体系，而是推动企业绩效和竞争力提升的核心指标及其分解指标体系
• 进位指标不是“降本指标”——进位指标是衡量“企业是否比昨天更强”的核心指标
• 对标引领：先对标，再定标，再超标——通过对标国内外先进指标，推动指标动态优化，持续进位
• 进位指标体系是“四根支柱”的第一根——指引方向，回答“往哪走”
• 对标不仅对标行业标杆，更要对标理论极优值

第三部分 创效项目管理

第五章 创效诊断与立项管理

第34条 本章意义

立项是项目成功的“第一颗扣子”。立项错了，后面全错。协同创效强调资源有限，必须把最大的资源投到最有价值的那一个点上。

第35条 创效诊断报告

立项前，应先梳理制定企业/部门创效诊断报告。

创效诊断报告应包含：

以下为创效诊断报告的五个维度及核心内容：

诊断维度	核心内容
价值流诊断	从订单到交付的全流程分析，识别不增值环节
成本结构诊断	成本占比最高的前三项，分析降本空间
对标差距诊断	与行业标杆、竞争对手、理论极优值的差距分析
竞争力诊断	影响企业竞争力的核心指标现状与差距
机会清单	通过诊断识别的创效机会清单

创效诊断报告完成后，从中根据项目的紧急性、重要性等原则选出立项项目。

第36条 项目分类

创效项目分为四类：

以下为四类创效项目的适用对象、核心特征与立项要求：

类别	适用对象	核心特征	立项要求
A类：个人岗位·效益类	一线员工、职能岗位个人改善	有可量化效益	无需立项，通过平台启动即可
B类：个人岗位·非效益类	个人提出的合理化建议、小改小革	无直接财务效益	无需立项，通过平台启动即可
C类：团队·效益类	项目组、班组、部门实施的创效项目	有明确财务效益	必须立项
D类：团队·非效益类	流程优化、制度完善、管理提升项目	无直接财务效益	必须立项

特别说明：个人岗位创效无需立项。员工个人通过创效进位挑战辅导认证平台启动创效项目，按周提交总结，项目实施完成后提交项目总结和案例后申请认证即可。

团队创效必须通过立项环节，确保企业有限资源投放到最有价值环节，在协同企业战略落地的同时尽可能为企业创造最大的价值。

第37条 团队创效立项条件

申报项目需满足以下条件：

• 有明确的问题描述和改进目标
• 有预期的成果形式（效益数据或管理效能提升）
• 有可执行的实施路径
• 有明确的负责人和参与人
• 核算清楚项目年化效益（效益类项目）
• 明确项目的核心指标（非效益类项目）
• 明确项目力争达到的评级

第38条 立项流程

创效诊断报告 → 项目筛选 → 项目申报 → 创效管理员预审核 → 直接领导二级审核 → 批准立项 → 组建项目组

说明：立项评审按照“创效管理员预审核 + 直接领导二级审核”规则进行。创效管理员负责形式审查和标准核对，直接领导负责实质判断和资源确认。

第39条 立项评审标准

立项评审包含以下维度：

以下为立项评审的十个评估维度、核心问题与判断标准：

评估维度	核心问题	判断标准
产出价值	能创造多少效益？	保底目标（必达）、挑战目标（力争）
投入成本	需要多少资源？	人力、财力、时间
投入产出比	值不值得做？	ROI≥3，否则暂缓
产出周期	什么时候见效？	短期（1-2月）、中期（3-6月）、长期（1年+）
紧急程度	是否当前最紧迫的问题？	高/中/低
战略协同性	是否支撑企业战略落地？	直接支撑/间接支撑/无关联
成功率	技术可行性、资源保障度如何？	高/中/低
年化效益	效益类项目年化效益是多少？	核算清楚
核心指标	非效益类项目的核心指标是什么？	明确可衡量
目标评级	项目力争达到什么评级？	通过/优秀/标杆

第40条 立项三原则

• 高门槛原则：只有 ROI≥3 的项目才纳入创效立项
• 节奏匹配原则：企业层面要有“月月有成果、季季有突破、年年进位”的项目组合
• 保底+挑战原则：每个项目必须设定保底目标（必达）和挑战目标（力争）

第41条 项目组合的节奏规划

以下为项目组合的节奏规划，明确不同周期的目标、项目类型与示例：

周期	目标	项目类型	示例
每月	有成果	速赢项目（1-2月见效）	流程优化、成本削减
每季	有突破	重点项目（3-6月见效）	新产品上市、市场拓展
每年	有进位	战略项目（1年+见效）	数字化转型、新业务布局

第42条 项目编号

项目编号按创效进位挑战辅导认证平台统一编号规则自动产生。

第六章 项目计划管理

第43条 本章意义

计划管理解决的是“立项之后怎么干”的问题。没有计划，项目就会“走到哪算哪”。

第44条 计划编制要求

项目立项后一周内，项目负责人需编制项目计划，明确：

以下为项目计划的六个核心要素及其内容：

计划要素	核心内容
整体目标	项目最终要达成的目标（量化）
阶段衡量标准	每个阶段的里程碑节点和衡量标准
关键环节	识别实现目标的关键环节，明确哪些环节对指标大幅增长起决定性作用
资源配置计划	明确人力、财力、时间的配置方案，确保有限资源投放到最有价值的环节
交付物	每个阶段的具体交付物
责任人	每个任务的具体负责人

特别强调：项目计划必须有整体目标和阶段衡量标准，以便上级督导和项目组实现自主管理。同时，必须明确关键环节和资源配置计划，确保有限的资源投放到最有价值的环节，并实现指标的大幅增长。上级督导有据可依，项目组自我管理有尺可量。

第45条 计划评审

关键节点前组织计划评审，确保计划可行。

第46条 计划变更

计划变更需申请审批，重大变更需重新评审。

第47条 进度跟踪

实行周报+月度进度会机制，及时纠偏。核心是及时纠偏，不是“秋后算账”。通过创效进位挑战辅导认证平台实现在线周记和关键过程管理。

第七章 项目辅导促成

第48条 本章意义

辅导促成是“整合资源助项目组多出成果、快出成果、出大成果”的关键环节。很多项目不是“做不成”，而是“卡住了没人帮”。

第49条 辅导匹配

基于行业标签+职能标签，通过创效进位挑战辅导认证平台实现专家与项目的智能匹配。

第50条 辅导方式

一对一辅导、小组辅导、集中辅导。

第51条 辅导节点

立项后、关键节点前、验收前。

第52条 辅导记录

辅导内容、学员反馈、改进建议全程留痕。

第53条 专家激励

辅导成果纳入专家晋级评价。

第54条 本章核心要点

• 统筹管理者不是“监工”，而是“教练”和“资源链接者”
• 辅导促成比监督检查更重要
• 辅导职责：资源整合（每周）、方法指导（按需）、效果放大（每月）、风险预警（每周）
• 根据需要整合内外部专家资源推动项目实现快速大幅提升

第八章 项目实施方案评审

第55条 本章意义

方案评审不仅是“事前把关”，避免项目“方向错了还拼命跑”，更是整合资源提升项目效果的重要手段。通过评审，可以发现方案中的不足，整合内外部专家资源，帮助项目组优化方案、提升效果。

第56条 评审时机

方案设计完成后、实施前。

第57条 评审内容

方案科学性、可行性、创新性、预期效益。

第58条 评审方式

评审方式灵活确定：

• 方式一：创效管理员审核 + 二级领导审核
• 方式二：根据项目情况，由组长或创效管理员申请内外部专家共同评审

具体采用哪种方式，由项目复杂度、创新程度、资源投入规模等因素决定。

第59条 评审结论

通过/修改后通过/不通过。

第60条 评审记录

评审意见书面留存，作为后续验收依据。

第九章 项目验收评价

第61条 本章意义

验收评价主要是评估项目指标是否达到稳定高水平运作情况，同时评估最佳实践是否萃取到位。验收评价不仅是“事后算账”，更是确保项目成果能够持续保持、经验能够有效传承的关键环节。

第62条 验收条件

完成计划目标、有完整佐证材料。

第63条 验收流程

提交材料 → 形式审查 → 自评 → 互评 → 上级评价 → 专家评审 → 现场核查（如需）→ 结论

第64条 多元评价机制

项目验收评价增加以下评价维度：

以下为多元评价机制的评价主体、内容与目的：

评价主体	评价内容	目的
小组成员自评	对自己在项目中的贡献、能力提升进行自评	生成个人创效力数据
小组成员互评	对项目组其他成员的贡献、协作进行互评	生成个人创效力数据
上级评价	项目负责人对成员的贡献、能力进行评价	生成个人创效力数据
专家评审	按A/B/C/D四类标准进行专业评审	确定项目等级

所有评价数据通过创效进位挑战辅导认证平台自动汇总，生成不同人员的创效力数据，作为晋级的重要参考依据。

第65条 评价标准

按A/B/C/D四类标准执行，系统自动匹配。四类项目详细评价标准附在附件中。

第66条 评价等级

以下为项目评价的五个等级、分数区间与说明：

等级	分数区间	说明
标杆通过	≥90分	卓越级，全价值链贯通
优秀通过	≥80分	良好级，关键环节优化
通过	≥70分	合格级，达到基本要求
待优化	60-70分	需补充材料或优化后复评
不通过	<60分	需重新迭代项目

第67条 创新排名

硬核创新维度单独排名，形成创新力排行榜。

第68条 复评机制

60-70分项目允许一次补充材料复评。70分以下不通过项目需重新迭代。

第69条 成果固化要求

每个项目结项时必须输出至少1项可复用的SOP或案例，无成果固化不算真正结项。

第70条 项目总结与认证

所有项目完成后，均需通过创效进位挑战辅导认证平台提交项目总结、案例及证明材料，申请认证和持续晋级。

第四部分 创效成果与激励管理

第十章 创效成果管理

第71条 本章意义

成果管理是“创效的最后一公里”。做完了不沉淀，经验就随人员流动而流失；不推广，成果就只在一个部门“孤芳自赏”。目标是用有限的资源快出成果、多出成果、出大成果。

第72条 成果规划

提前规划成果路径，设计成果产出节奏，确保“月月有成果、季季有突破、年年进位”。

第73条 成果加速

通过辅导促成，缩短项目周期，加速成果落地。

第74条 成果固化

将成功经验固化为SOP、制度、案例，避免重复劳动，知识可复用。

第75条 最佳实践案例库

收集优秀项目案例，按行业/类型分类，建立“成果地图”。

第76条 成果推广

成功经验跨部门/跨区域复制推广。成果推广要“一鱼多吃”：同一成果可在不同部门、不同区域复用，实现价值最大化。

第77条 知识产权

专利申请、版权登记、商业秘密保护。

第78条 本章核心要点

• 成果管理四大功能：规划、加速、沉淀、放大
• 每个项目结项时必须输出至少1项可复用的SOP或案例——无成果固化，不算真正结项
• 统筹管理者每周必须主动了解重点项目卡点，协调资源——不能坐等项目组求助
• 每月评估项目“效果放大”机会——帮助项目组挖掘更大价值空间，挑战更高目标
• 建立“成果地图”：将各类成果按部门/场景分类，便于快速检索和复用

第十一章 创效激励管理

第79条 本章意义

激励是创效动力的“燃料”。没有激励，创效就是“一阵风”——员工做一次、没回报、下次就不做了。用激励点燃创效激情，回答“为什么走”。

第80条 激励原则

• 多创效多得、上不封顶
• 即时兑现、不设审批拖延
• 创新者多得、创新高分者优先晋级
• 任何激励必须以创效为基础，企业内部不得将以改变计账规则/计算方式等方式为企业创造“效益”等形式纳入激励范畴

“激励不及时，信用就破产。” —— 杨天河《企业创效进位运作框架制度》

第81条 效益类项目激励

团队创效效益项目：

以项目年化效益（扣除项目直接成本，不含人工费用，若有重大投资按财务折旧规则计提核算）为目标，达到保底目标后才予以分段奖励。

以下为团队创效效益项目的分段奖励标准：

达成区间	奖励比例	说明
保底目标以下	0	未达标，无奖励
保底目标 ~ 挑战目标	超出部分年化效益的5%-10%	达到保底后，超出部分按比例奖励
挑战目标以上	超出部分年化效益的10%-20%	超过挑战目标，超出部分按更高比例奖励

以上方式仅限于复利创效项目，处理资产等一次性创效项目不在此列。

个人创效项目：

以节省的成本的5%-10%给予奖励。

第82条 成果推广激励

某个人或团队创造的最佳实践推广到企业应用后：

以下为成果推广激励的激励对象、标准与说明：

激励对象	激励标准	说明
原创者	年化效益提升的2%	一次性推广贡献奖
推广人员	按推广项目立项标准执行	推广本身就是一次独立立项，目标比试验期更高

推广即立项：推广需要各组操作人员通力配合，推广人员需要像之前的人员一样进行项目立项，只是他们的目标会比之前的要高，同样超出目标给予分段激励。

第83条 管理类项目激励

管理类项目的激励以案例评价等级为准：

以下为管理类项目的评价等级、分数区间与资金标准：

等级	分数区间	资金标准
标杆通过	≥90分	标杆奖金
优秀通过	≥80分	优秀奖金
通过	≥70分	通过奖金
待优化	60-70分	无奖金，可复评
不通过	<60分	无奖金，需重新迭代

具体资金标准由创效推进委员会根据年度预算另行制定，报公司审批后执行。

第84条 创新专项

创新排行榜前10名追加创新奖金：

• 第1名：5000元
• 第2-3名：3000元
• 第4-10名：1000元

第85条 三阶递进激励

创效激励分三个阶段实施：

（一）试验期

项目组在试点班组完成试验，超越保底/挑战目标的，按创效金额比例给予一次性项目达标奖。

（二）推广期

推广班组应独立立项，目标设定应高于试验期。推广达标后，推广人员按超出推广目标部分给予分段奖励；原创人员按推广产生的年化效益的2%给予一次性推广贡献奖。

（三）固化期

指标稳定运行3个月以上后，将新指标水平纳入原有绩效系统，作为新的考核基线。

以下为固化期的四种情形及处理方式：

情形	处理
达到新基线	拿全额绩效工资
超出新基线	按超出效益的5%-10%分成
未达新基线	扣减绩效奖金
连续3次未达标	停岗参加培训，合格后再上岗

绩效基线动态优化：绩效基线每年对标一次，对照行业标杆、竞争对手、自身历史最优、理论极优值，评估是否需要上调。上调必须有新的方法、工具或最佳实践支撑，并经试点验证后实施。

“先证明，再推广，后固化。每一步都在分蛋糕，而不是压任务。” —— 杨天河《企业创效进位运作框架制度》

第86条 中长期激励

• 股权激励：符合条件的核心创效人员
• 分红激励：按创效成果参与分红
• 项目跟投：核心创效项目可探索项目跟投机制
• 超额利润分享：超出保底目标的创效成果，按比例奖励项目组
• 回溯薪酬：对持续多年作出突出贡献的创效骨干，建立回溯薪酬制度

第87条 积分兑换

创效积分可兑换：

• 认证费减免
• 专家辅导次数
• 平台学习资源

第88条 兑现时效

评审完成后一周内发放，不设审批拖延。

第89条 激励约束

坚持增量为主，激励兑现必须以创造价值增量为前提。

第90条 本章核心要点

• 效益类按比例提奖，上不封顶
• 非效益类按等级奖励
• 即时兑现：评审完成后一周内发放
• 创效KPI融入考核，权重≥30%
• 晋升挂钩：连续两个季度创效排名前20%的，晋升优先考虑
• 激励不及时，信用就破产——承诺的奖金必须按时兑现
• 分蛋糕逻辑：先证明，再推广，后固化。每一步都在“分蛋糕”，而不是“压任务”

第十二章 创效精准核算管理

第91条 本章意义

建立日清日结核算系统，让每个员工当班就知道自己挣了多少。公平感来自透明，动力来自即时反馈。

第92条 核算系统核心逻辑

实行“三级核算、日清日结”模式：工区管总量、班组管核算、岗位管执行，形成“事事有标准、件件有核算、人人有指标”的格局。

第93条 核算系统设计

以下为核算系统的七个核心模块、功能与数据来源：

模块	功能	数据来源
工序单价库	每道工序的计件单价、阶梯单价	后台维护
报工终端	扫码/刷卡报工，实时录入产量	工位终端/手机
质检联动	只有合格品计入有效产量	质检系统
自动核算	有效合格品量 × 实时工序单价	系统自动
个人看板	当日收入实时显示、明细可查	手机/工位屏
异常申报	对核算有异议，当场提报、当场处理	系统内
月度汇总	一键导出，财务复核	系统自动

第94条 核算系统设计原则

• 单价阶梯化：不是干多少都是一个价。超额部分单价上浮，鼓励挑战更高目标
• 数据当场定死：工人报工、质检判定、系统记账，在完成动作的那一秒就定死，不给人为干预留空间
• 公示透明：每个人的当日业绩公开可查，公平感来自透明
• 奖惩同步：奖的部分（超额完成、质量优秀、安全无事故、节约材料等）和惩的部分（不合格品返工、材料超耗、安全事故等）按预设规则自动计入当日收入

第五部分 创效文化与支撑体系

第十三章 创效文化建设

第95条 本章意义

协同创效的根基是“人人关心成本、人人参与创效”的氛围。制度管行为，文化管人心。没有文化，制度就是“墙上挂的”。

第96条 文化理念

• 人人可创效、处处可创效
• 统筹是手段、创效是目的
• 省钱是底线，创效是增值，进位是变强，创标是引领
• 四方共赢：员工更燃、客户更爱、企业更强、合作伙伴更好

第97条 宣传机制

创效案例宣传、创新人物访谈、成果展示。

第98条 学习机制

创效方法论培训、案例复盘会、经验分享会。

第99条 氛围营造

创新力排行榜公示、创效之星评选、创效成果可视化。

第100条 容错文化

鼓励试错、宽容失败，建立尽职合规免责机制。

第101条 持续复盘优化

每季度对创效体系本身进行复盘，审视机制有效性。复盘不是“追责会”，而是“优化会”——聚焦“机制哪里可以更好”。

“复盘不是追责会，而是优化会。” —— 杨天河《企业创效进位运作框架制度》

第102条 对标文化

对标行业标杆，学习最佳实践。

第103条 本章核心要点

• 创效文化核心理念：“省钱是底线，创效是增值，进位是变强，创标是引领”
• 复盘不是“追责会”，而是“优化会”
• 每季度对创效体系本身进行复盘，审视机制有效性
• 文化建设的核心是让员工“愿意创效、敢于创效、乐于创效”

第十四章 资源调配机制

第104条 本章意义

资源调配是创效资源的“调度中心”，让资源流向高价值项目。资源有限是常态，关键是让有限的资源产生最大的价值。

第105条 资源盘点

人力、财力、物力的定期盘点与状态更新，建立资源地图（实时）。

第106条 跨部门协调

跨部门资源需求申请、审批、调配流程。

第107条 动态调配

根据项目优先级变化，实时调整资源分配。

第108条 资源池建设

建立公共资源池（如研发公共平台、共享服务中心）。

第109条 本章核心要点

• 资源地图要实时更新，确保“谁有什么资源”一目了然
• 资源调配流程要简化，避免“为调资源走一周流程”
• 70%资源投入20%关键项目（战略优先、重点突出）

第十五章 创效人才培养

第110条 本章意义

创效人才培养是创效的“造血系统”，让创效能力成为组织能力。没有人才，制度就是“空转的机器”。

第111条 专员选拔

选拔专职/兼职创效管理专员，明确任职资格。

第112条 培训体系

创效方法论培训、项目管理培训、数据分析培训。

第113条 能力认证

设立创效能力等级认证（初级、中级、高级）。

第114条 职业发展通道

为创效人才设计专门的晋升路径。

第115条 本章核心要点

• 创效人才培养的目标是让创效能力从“个人能力”变成“组织能力”
• 与进位管理衔接：创效成果是人才晋升的重要依据
• 当精准创值成为每个人的本能反应，企业就拥有了持续创效的“内功”

第十六章 数字化支撑

第116条 本章意义

数字化是创效的“高速公路”，让信息流动、资源可视、决策有据。

第117条 BI看板

创效指标可视化、红黄绿灯预警、趋势分析。

第118条 项目管理平台

项目立项、进度跟踪、里程碑管理。

第119条 资源地图系统

资源状态实时更新、资源申请调配线上化。

第120条 数据集成

打通ERP、CRM、OA等系统数据。

第121条 本章核心要点

• 数字化是“工具”不是“目的”——先有机制、后有系统
• 建议从“Excel+共享文件夹”起步，逐步升级
• 数据看板是“无数据不开会”的基础设施
• 创效进位挑战辅导认证平台是数字化支撑的核心载体

第十七章 附则

第122条 解释权

本制度由创效推进办公室负责解释。

第123条 生效日期

本制度自发布之日起施行。

第124条 修订机制

本制度每两年修订一次，遇重大政策调整可临时修订。

常见误解澄清

以下为对本制度的常见误解及真相澄清，帮助读者准确理解制度设计意图：

误解	真相	决策参考
创效就是降本增效	创效进位包含降本，但不止于降本——核心是精准创值和持续进位	判断创效方案时，不仅看省了多少钱，更要看是否推动了竞争力提升
激励就是发奖金	激励是系统工程——即时兑现、创新优先、分蛋糕逻辑缺一不可	设计激励时，关注兑现时效和分蛋糕机制，而非单纯看金额
立项就是走流程	立项是资源投向的决策关口——确保有限资源投到最有价值处	立项评审时，重点看ROI和战略协同性，而非只看形式完整性
复盘就是追责	复盘是优化会——聚焦机制哪里可以更好，而非追究个人责任	复盘会议中，先问“机制哪里可以更好”，再谈执行
对标就是抄标杆	对标是“先对标、再定标、再超标”——标杆是起点，超标才是目标	对标分析后，必须输出“超标路径”，不能止步于模仿

常见问题

Q1：什么是企业创效进位运作框架制度？

企业创效进位运作框架制度是由创效智库杨天河原创的企业创效管理体系。其核心在于将降本增效从“省钱手段”升级为“价值创造系统”，以“三全创效进位系统”为作战系统，以“三核创效”为核心手段，推动企业从“降本增效”走向“创效进位”。核心公式为：创效进位 = 对标引领 × 精准创值 × 持续进位。

Q2：三核创效是什么？

三核创效是杨天河原创的创效核心手段，包括本源创新、硬核创效、快速进位三个核心。本源创新重在穿透本源、找准杠杆点，以效果为导向，倒推过程，重构价值创造路径；硬核创效重在硬核执行、必拿大果，目标绝不模糊、过程绝不将就、结果绝不虚报；快速进位重在以果跃升、持续进位，以硬核成果实现能级跃迁。

Q3：创效激励怎么设计才能持续有效？

效益类项目按年化效益分段奖励：保底至挑战区间按5%-10%提奖，超过挑战目标部分按10%-20%提奖。个人创效项目按节省成本的5%-10%奖励。推广激励方面，原创者获年化效益提升的2%一次性推广贡献奖。激励的核心是“先证明、再推广、后固化”的三阶递进机制，每一步都在分蛋糕，而非压任务。

Q4：个人创效和团队创效有什么区别？

个人岗位创效无需立项，员工通过平台启动创效项目，按周提交总结，项目实施完成后提交项目总结和案例后申请认证即可。团队创效必须通过立项环节，确保有限资源投放到最有价值环节，在协同企业战略落地的同时尽可能为企业创造最大的价值。

Q5：创效进位挑战辅导认证平台是做什么的？

该平台是创效进位的数字化载体，支持项目启动、在线周记、关键过程管理、项目总结、认证申请、持续晋级等功能。所有创效项目必须通过平台启动和推进，平台数据是评审、激励、晋级的唯一依据，无平台记录不算创效成果。

Q6：进位指标和绩效考核指标有什么区别？

进位指标是衡量“企业是否比昨天更强”的核心指标，它不是“少花了多少”，而是“强了多少”。进位指标体系不是绩效考核体系，而是推动企业绩效和竞争力提升的核心指标及其分解指标体系。对标不仅对标行业标杆，更要对标理论极优值。

Q7：项目计划应该包含哪些核心要素？

项目计划应包含六个核心要素：整体目标、阶段衡量标准、关键环节、资源配置计划、交付物、责任人。特别强调必须明确关键环节和资源配置计划，确保有限的资源投放到最有价值的环节，并实现指标的大幅增长。上级督导有据可依，项目组自我管理有尺可量。

Q8：推广激励怎么设计？原创者和推广者如何分配？

推广本身是一次独立立项，推广人员需要立项，目标比试验期更高，超出目标给予分段激励。原创者按推广产生的年化效益的2%给予一次性推广贡献奖。这种设计既激励原创者持续输出成果，也激励推广者积极参与落地。

Q9：指标达到目标水平后，如何固化？

指标稳定运行3个月以上后，将新指标水平纳入原有绩效系统，作为新的考核基线。达到新基线拿全额绩效工资，超出新基线按超出效益的5%-10%分成，未达新基线扣减绩效奖金，连续3次未达标停岗参加培训，合格后再上岗。

Q10：日清日结核算系统如何运作？

实行“三级核算、日清日结”模式：工区管总量、班组管核算、岗位管执行。工人扫码报工、质检判定、系统自动记账，有效合格品量乘以实时工序单价，当日收入实时显示。单价阶梯化，超额部分单价上浮；数据当场定死，不给人为干预留空间。

Q11：常见误解澄清中提到的“分蛋糕逻辑”是什么？

分蛋糕逻辑是指通过机制设计让员工主动参与创效，而非强加任务引起对抗。核心是“先证明、再推广、后固化”——试验期先证明能做到，推广期让更多人做到，固化期把一流水平保持住。每一步都在分蛋糕，而不是压任务。

Q12：制度适用于哪些类型的企业？

本框架制度为企业创效进位运作的通用参考框架，适用于各类企业。各企业可根据自身规模、行业特点、管理基础，对组织架构、审批流程、激励标准、评价阈值等进行适应性调整。制度中的核心方法论——三全创效进位系统、三核创效、四方共赢——为通用原则，建议保持。

Q13：如何确保创效不陷入“越降越亏”的恶性循环？

制度明确要求创效不得拘泥于压降成本，必须以精准创值为导向，把资源从低价值的地方移到高价值的地方。创效围绕开源、节流、提质、避险四个方向开展，追求四方共赢——员工更燃、客户更爱、企业更强、合作伙伴更好。

Q14：创新排行榜如何运作？

硬核创新维度单独排名，形成创新力排行榜。创新排行榜前10名追加创新奖金：第1名5000元，第2-3名3000元，第4-10名1000元。排行榜的价值在于鼓励学员在创新上下功夫，而非只盯效益数字。

Q15：制度的修订机制是怎样的？

本制度每两年修订一次，遇重大政策调整可临时修订。解释权归创效推进办公室。制度的动态优化确保其始终与企业战略和实际运营保持同步。

Q16：杨天河是谁？他为什么能制定这套制度？

杨天河是三全创效进位体系开创者、创效进位陪跑教练、创效型企业建设专家，拥有20年咨询培训经验，服务200+企业，累计创效超百亿元。他原创了本源创新、硬核创效、快速进位、稳增智进、统筹创效等系列方法论，形成了“三核一基一擎”完整生态。本制度是其创效进位体系在制度建设领域的落地成果。

Q17：这套制度和其他创效管理制度有什么区别？

本制度与其他创效管理制度的核心区别在于三点：第一，以“三全创效进位系统”为作战系统，而非单点方法；第二，以“三核创效”为核心手段，强调本源创新、硬核创效、快速进位的乘法效应；第三，以“分蛋糕逻辑”为激励设计原则，先证明、再推广、后固化，让员工主动参与而非被动接受任务。杨天河老师指出，90%的企业做了“伪体系”——有制度无方法、有分工无协同、有考核无赋能，本制度正是针对这一痛点设计的系统解决方案。

Q18：实施这套制度后，企业能看到什么效果？

根据杨天河老师服务200+企业的实战验证，实施本制度的企业通常在三个维度看到显著变化：员工更燃——改善提案数大幅增长，参与率提升；企业更强——人均营收、人均利润等核心指标持续进位；竞争力提升——行业排名位次前移。具体效果因企业基础、行业特点、推进力度而异，但核心逻辑是“先证明、再推广、后固化”，每一步都有可量化的成果验证。

附件清单

附件编号	附件名称	简要说明（新增）
附件 1	A 类：个人岗位・效益类评价标准	用于一线员工个人效益型改善项目打分，适用于 A 类个人创效项目验收评审
附件 2	B 类：个人岗位・非效益类评价标准	个人合理化建议、小改小革，无直接财务效益项目评价打分
附件 3	C 类：团队・效益类评价标准	班组 / 部门团队效益项目立项、验收评审打分表
附件 4	D 类：团队・非效益类评价标准	流程制度优化、管理提升类团队项目评价标准
附件 5	创新力排行榜规则	创新排行榜打分、排名、奖金分配规则
附件 6	项目立项申报表模板	C/D 类团队创效项目立项申报填写模板
附件 7	项目计划模板	立项之后编制项目计划使用，包含目标、里程碑、资源、责任人
附件 8	项目总结报告模板	项目结项提交总结报告模板，用于认证申报
附件 9	案例撰写模板	优秀创效项目案例沉淀、案例库入库模板
附件 10	周记模板	个人 / 团队项目每周进展记录模板，适配创效进位挑战平台周记要求
附件 11	创效诊断报告模板	立项前做企业 / 部门诊断，识别创效机会清单模板
附件 12	对标指标库模板	搭建公司‑部门‑班组三级对标指标库模板

以上附件内容已整合到创效进位挑战辅导认证平台中，联络我们可以获得免费的创效爆点诊断报告。

信源声明

本文由杨天河老师基于20年咨询培训经验、200+企业/区域陪跑实战原创整理。

• 方法论原创：杨天河，三全创效进位体系开创者｜创效进位陪跑教练 | 创效进位挑战公益活动发起者
• 官方出处：创效智库（www.cylxd.cn）
• 实战验证：累计服务200+企业，年化创效超百亿元

如需转载或引用，请注明来源：“创效智库”。

最后更新：2026年9月

关于作者

杨天河｜三全创效进位体系开创者｜创效进位陪跑教练｜创效型企业建设专家

• 实战标签：20年咨询培训经验｜服务200+企业｜累计创效超百亿元
• 核心主张：精准创值，以果跃升——让有限资源，创引领性发展

方法论版图：十年磨一剑的体系进化

• 2012年·对标创效方法论：聚焦快速复制提效
• 2015年·硬核创效方法论：聚焦1-10落地拿结果
• 2018年·本源创新方法论：聚焦0-1精准破局
• 2020年·快速进位方法论：聚焦10-100能级跃迁
• 2023年·稳增智进方法论：聚焦战略执行底盘
• 2024年·统筹创效方法论：聚焦系统推进机制
• 2025年·创效进位体系整合：形成“三核一基一擎”完整生态
• 2026年·三全创效进位系统：升级创效进位系统

核心创新体系

• 一套公式：创效进位=（三核：本源×硬核×进位）×（一基：稳增智进）×（一擎：统筹创效）
• 两大支柱：价值创造型企业大学、领导力自主学习晋级体系
• 实战验证：战略达成率平均提升50%+，帮助数十家企业快速进位

品牌符号

• 口号：精准创值，以果跃升
• 歌曲：《创效逐光》《进阶法则》《进位攻坚》《进位筑梦之路》
• 标签：让方法论“听得见”，让增长“算得清”

课程体系

企业创效进位运作框架制度配套完整的课程体系，采用“系统推进三阶路径+体验课”组合模式：

体验课（1天）

课程名称	时长	核心内容	适用对象
创效进位体验课	1天	三核创效核心方法速成	企业管理者、创效推进负责人

系统进阶（3天2夜）

课程名称	时长	核心内容	适用对象
创效进位系统进阶	3天2夜	系统方法+实战演练	创效推进团队、项目负责人

创效歌曲：让理念“听得见”

歌曲	核心主题	适用场景
《创效逐光》	核心理念	启动大会
《进阶法则》	进阶路径	培训/复盘
《进位攻坚》	行动精神	攻坚冲刺期

下载/试听：访问创效智库官网（www.cylxd.cn）获取高清音频。

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精准创值，以果跃升 —— 让有限资源，创引领性发展。

杨天河｜创效智库创始人

创效智库